我（艾永亮，TII互联网转型咨询创始人、董事长，互联网转型实干家。）曾在腾讯工作过4年，再去腾讯之前在几家传统的咨询公司和软件公司工作过。进入腾讯后给了我非常大的触动，互联网企业并非大家在外面使用QQ产品那么简单，它内部有非常多的方法和经验。在2013年一个机缘巧合下，步步高、星网锐捷给了我一个机会让我能够把腾讯的这套方法拿出来帮助传统企业转型，所以成立了TII这个咨询公司，目标也特别简单，就是想把腾讯好的方法、好的经验、成体系的把它整理总结下来分享到传统企业。然后不知不觉做了两年多，还算是比较顺利，在此期间接触了很多传统企业，在帮助到传统企业的同时我们也去学习和了解传统企业，去学习传统企业的经验。我发现就像我当初跨入互联网行业一样，在传统企业里面也有很多非常宝贵的经验和方法值得我们学习。在帮助传统企业互联网转型的这个过程中，我们实际上在做一件融合的事情，如何把互联网行业的经验和方法融入到一个跟互联网关系不大的传统企业里面，同时能够和它原有的企业优势结合在一起。这是我们在这两年里一直在寻求的一个方向。所以到现在，我们也沉淀了一些经验，希望把这些经验方法传递出来，帮到更多的人。
正文
如何帮助传统企业互联网转型，我们从下面的五个话题来跟大家分享：
►第一个话题：互联网转型本质。
我们在撰写一本TII咨询的蓝皮书，里面描述了我们对互联网转型的一个理解，我们的理解就是现在这张图里显示的。我们认为它是基于传统企业的优势再去补齐互联网的能力，进而成为互联网+型的企业。这里面有三段我们需要去解读一下。第一是说它一定是基于自身核心优势的，以往我们在接触不同行业的时候，发现有些企业家在转型这件事上的理解非常的激进，可能他参观了一次小米，就觉得太棒了，就觉得他的企业也应该像那样。但是小米有它自身的成因，所以不是搬过来就可以成功的，这也是现在很多企业学小米而学不会的原因。我们在去年年初的时候写过一篇分析小米的文章，他们背后的成功很多是来自于他们之前在金山做软件的经验，搬到了做手机领域里面。你没有做过游戏，就很难理解做游戏是个什么样的经历。所以做手机的企业去学小米，本身来说是非常难的，甚至难以完成。其实我们作为一个传统企业并不需要完全照搬很多互联网公司或小米成功的因素，而是说我们应该去发展自己的优势，再基于自己核心优势的基础上来补齐互联网能力，所以在我们的观点里面，互联网转型不是真正的转型。很多时候我们把转型理解为变革，甚至说去革新自己、升级等等这样的词语。其实我认为转型是顺利成章非常柔性的一个过程，不是说壮士断腕这样一个过程，它是在原有优势上去加上一块自己不具备的互联网能力，互联网能力实际上是如何去应用互联网、掌控互联网、借助互联网去发挥自己优势的这样一个目标。如果能达成这个目标，企业就已经往上走了一个台阶，这个时候就可以称之为互联网+型企业。所以我们认为的互联网+，是李克强总理提出的一个方向，互联网+是一个状态、结果，而转型是一个过程，我们希望大家还是要冷静看待互联网转型。
►第二个话题：互联网转型成熟度模型
在基于这样的对互联网转型的一个理解之下，也因为我们辅导过很多家的传统企业，我们对其有一个分类，对这个分类进行层级的划分，称之为TII互联网转型层次度模型。最低层级叫做间接型的互联网转型，或者说是一个间接型的互联网+企业，什么叫间接型，我们举个例子大家就清楚了。比如说你是在浙江一家非常传统的制衣企业，可能你现在关注点都是怎么把衣服做出来、销出去，所以这时候你可能会考虑淘宝等这样一些渠道来去分销，在这个过程中，你的公司和产品并没有连接到互联网，在企业内部也没有去应用一些互联网的方法或思想，所以你只是利用了互联网作为了一个销售渠道，只是在原有的销售渠道上加了一条渠道，实际上你失去借助互联网企业的能力，你是在间接地通过互联网企业去连接消费者，所以我们称这种形态的企业是一个初级的互联网+型的企业，他是个间接型的企业。
第二个层级是技能型的，什么叫做技能型，你实际上是掌握了一部分互联网的能力或者说技能，比如说我们是一家农业企业，在之前我们经常会把农业企业当做间接型互联网企业或者说非互联网企业看待，但是当我们做了一家农业型企业以后，发现其实我们的理解太局限了，也许我刚才举得例子也不能真是代表制衣型企业，那像农业企业自己研发了一款app,能够连接到用户，那么它实际上在企业内部已经把互联网的一些方法植入进来了，利用互联网跟最终的用户、消费者产生了一个联系，这个过程它实际上已经掌握了一部分互联网能力了，甚至有些农业企业还会建立自己的研发中心，或者是运营中心，这个时候其实是在原有的主力的产品之上补齐了一块能力。我们称这种企业叫互联网+型的企业。
第三个层级是基因型的企业，什么样的企业是这样的企业，我们发现一些企业通过技能值入后，再长时间的学习互联网、应用互联网、掌握互联网给自己带来的一些优势，然后将自己的原有优势结合进来后，它逐渐的把互联网的思想和方法变成了自身具备的一种能力了，这种情况下它就进入到了基因型的互联网企业了。但是就现状而言，我们没有发现一家企业可以达到这个层面，就是传统企业还没办法通过互联网转型达到基因型互联网+行列，这个也是现在我们努力帮助传统企业的一个目标。这个其实也说到很关键的一个事情，就是我们发现咱们中国在喊轰轰烈烈的往互联网转型的同时，其实大多数的企业还处于一个观望阶段，真正开始转型的其实是凤毛麟角，在动起来里面取得成效的其实更少，大家目前都还在尝试和探索，并没有达到一个非常完美的状态。所以大家都在路上甚至还在起点上，这也是接下来有很多工作大家可以一起探讨去尝试的一个方面。所以说回来，基因型企业没有的话，我们在传统企业去找，找寻一些大家耳熟能详的公司，比如说豆瓣，她生来就是一个互联网企业，他的基因植入得非常非常的深。如滴滴，它开始的思路就是做一款互联网的O2O 的产品。那么平台型的产品是什么呢，就是在基因型的产品之上搭建一个平台，在平台之上又可以搭建更多的应用，比如:高德地图，在完成互联网导航、互联网索引、信息提供的基础之上还开放了一些接口，你可以去查询交通状况，查询违章记录，甚至可以去叫车、叫代价这样一系列开放性的结果，它就变成了一个平台型互联网企业。再往上走一个层级就是生态型互联网企业，这个典型代表迄今为止并不多，最典型的就是腾讯，最早期的QQ时期，它只是一个基因型互联网企业，当它做到了QQ空间，并在上面做了很多app的时候，这个时候变成了一个平台型互联网企业，之后再剥离原有业务，让自己变得更纯粹，成为一个单纯的连接器的时候，它又上了一个台阶叫生态型互联网企业。所以这是企业在向互联网转型演进的一个过程，大多数企业还处于间接型的阶段。
►第三个话题：互联网转型切入点
如果我们是一个非互联网企业，当我们想去尝试互联网转型的时候，应该从哪些方面去入手呢。我们发现其实从企业各个方面都是可以入手的一个机会点。我们把现在一般企业的接入点和切入点进行了分类，大概有4个分类。
第一个是组织转型，就是让你的组织先去植入一些互联网基因，能够让大家关注互联网，甚至主动与用户去接触，然后让组织内部变得越来越创业，越来越扁平，离用户和消费者越来越贴近，然后从内部鼓励一些互联网方向的创新的基因的植入，这就是组织转型。
第二个是产品转型，我们原有的非互联网型产品，比如说加入了wifi模块，你能够连接上网，你自己能去做一些互联网app跟原有的业务进行结合，这都是产品层面的转型。
再下来研发型转型是你可以去借助一些互联网的研发思路，比如我们常常说到的灰度发布、允损发布、还有我们说的动态运营等等一系列的互联网方面积攒下来的快速适应变化，能够快速去支撑响应需求，能够快速实现线上长时间运营，这一块就是可以在研发方面尝试的转型。
最后就是服务转型，作为服务，在传统企业里面体现在客服或者售后等一系列工作里面，这个方面也是可以做大量转型工作的。比如说我们改变现在服务的方式能够拉近与消费者的距离，通过一些情感化的运营能够达到情感的联络和纽带，这个也是我们可以去尝试的。所以我们看这四个方面其实涵盖了企业的主要的四个方面，都可以去尝试，没有先后顺序，完全取决与企业希望或者说问题点在哪块，就从哪块去入手，可能看到的成效会更大，给大家带来的服务也会更大。
►第四个话题：互联网转型模型
基于这四个切入点，我们将转型这件事情绘制成了一个转型模型。我们在做一般的互联网转型的项目里面，一般会从这几个方面来切入。我们把它分成三大类，首先是战略转型。比如说你现在产品或业务方向是非常传统的，是在很成熟的市场里面成长，你如果想去做互联网转型你可能考虑的是我的战略做哪些调整，包括业务战略和组织战略，在这个战略之下会指导我们去做一些业务方面的转型，可能从某一款产品开始，也可能从我们销售渠道开始，这个时候我们就会涉及到三个方面转型，产品转型、研发转型和运营转型。再者是组织转型，这是更加深度的一个转型，在大多数企业会放在片后期的一个阶段执行，也就是说在尝试了一些成功互联网产品之后，从成功产品中积攒的一些组织管理经验，以及组织架构设置的一些考虑，放大去扩散到整个组织里面，然后让整个组织变得非常有活力的一个状态。
►第五个话题：互联网转型案例集
接下来我们会就这五种转型分别举几个案例，这些是我们实际咨询中鲜活的案例。首先来看一下战略转型案例，这是一个我们服务过的农业企业，它是做农业、化肥等产品，实际上在市场已经有非常强的一个地位了，每年销售额在两百个亿左右，再这样一个强势型企业面临的竞争压力也非常大，市场虽然很大但是每家份额都不那么鲜明的，在这种情况下，它希望巩固自己在原有市场的一个地位，于是它不满足只是通过经销商、零售商销售给用户，希望能拉近与农户的联系，让农户对它更忠诚。这个时候，我们访谈了很多经销商、运营商，跟农户做过非常深的一个了解，把我们作为一个农业的初学者，去了解农业的一个分类，它的种植过程，在这个过程中，我们发现有很多机会点是可以去扩展的。这图中绿色的实线实际上是它原有的业务的主干，其他的线都是后续我们战略规划去逐渐补齐的。首先第一根线，这个紫色的是说社会化服务，我们在这个过程中识别出了一个关键角色，叫种植达人，是帮助农户去解决一些种植过程中的问题的。他起到了很重要的拉近用户亲密度、信任感的一个关系，这个在互联网里叫做社会化运营，我们换了一个词，叫社会化服务，这样更贴近企业的状况，所以通过这样一个紫色的线条拉近他们的一个近距离，同时我们的企业还可以跟农户产生更加深度的一个合作，就是红色的一根虚线，它可以将农户的产品进行一个回购到自己平台上，进而通过自己组建的官网、电商进行商品的一个销售，消费者可以从这些渠道购买到农户生产出来的农产品，这样就解决了农户生产之后一个销售的大的问题。同时也弥补了企业单纯销售农业等产品的不足，它有机会去触达消费者C端这样一个人群。同时还可以建立起来消费者和农产品C2C的一个农产品的交易平台，这个就是更大的一个局了。这就是我们整个生态圈战略的地图，它在原有主干基础上拓展更多利用互联网带给他们新的增长点。
接下来我们讲一下产品转型，这是一家做了15年的建筑软件的一家企业，他们在市场上能够占到70%的份额，是绝对的龙头老大。做了很多年，在收入上还在稳步的往上走，他们实际上不满足于这样一个模式，他们的盈利单纯的以来这样一款产品，因为在市场上有些企业用云或者更免费的东西来竞争这一款产品，对他们的产品产生了威胁，因此他们希望对这款产品进行主观性的革新和改变，改变这种单一的处境。我们通过到这个企业里面去深度的调研，我们发现这家企业实际上做过上百种产品，但是现在还是指有这一款产品在赚钱，其他产品并没有一个实质性的盈利。这种情况下，我们给到他的转型方向是首先建立一个一体化产品平台，因为我们发现他事业部的关系实际上非常分散，甚至有一种分兵而战的状态，所以他们的优势是非常分散的，并没有形成一个网状的耦合的紧密关系。在这种情况下，我们建议他一这款产品作为主打平台，其他的一些产品转成应用，平台来承载，有应用来反哺给平台，提供更优质的内容，实现更丰富的盈利增长点，实现了内部产品间的迁移和耦合性，实际上就建立了对用户一个粘性的网，把用户笼罩在其中。让用户觉得我提供了一个立体化的完善的服务，其实他的迁移成本就无形中增加了。在这种情况下我们再去做用户的运营，他们在各地都有软件经销商来帮他们销售，所以他们并不直接接触使用者，他的用户都是建筑公司或者地产商里面一些专业的人，这些人对软件的需求实际上是不一样的，而企业离用户距离太远或者说层级太多，就无法了解到用户的真实需求。给他们带来的问题就是，他们可能做了一次运营活动，前段时间他们就在全国范围内招募一些他们专业领域的工程师，然后每一个工程师有一个头衔和一个200元钱的卡，然后就没有继续了，这个给人的感觉就像是做了一场市场活动一样。其实这是一个很好的机会，你已经挑选出来了这些精准的用户，却没有把这些用户用好，并没有去挖掘他们更深层次的需求，也没有让他们成为你传播的点，那么这个活动做的太浅了，这就涉及到我们互联网产品中一个专业术语，就是用户运营。用有温度的方式去运营用户，去拉近和用户之间的关系，这就是运营的概念。我们在很多场合都说过，一款好的产品成功70%取决于运营，而现在大多数的产品企业也不理解什么是运营，就是在传统企业的知识体系里面并不存在这样一个词，如何去运用运营就变成了一个更难的事情了。所以我们认为这是一个非常好的机会，我们大家都能去学习和掌握这方面的知识。那在这个时候呢再去建立我们的商业模式，很多企业在收集信息的时候靠的是人海战术，花费大量的人力物力去完成，其实这个完全可以去社会运作，所以这些商业模式都有很多调整的空间，当然这个是取决于你产品运营的过程的。
对于研发转型，这里有一个我们做过的案例，是一家很大的证券公司，他们内部有大量的研发人员来帮他们做产品，他们的任何一款产品，哪怕是修改一个数值，到上市都需要1个半月的时间，因为他们的研发体系非常的缓慢。这可能对于做软件的人来说，这是一个正常的状态，因为产品一个月交付一次已经很厉害了。但实际上在互联网领域里面，产品交付的速度是极快的，我曾经在QQ农场工作的时候，我可以做到一个礼拜发布23次，这就给了你一种能力，你可以快速去调整去变动，可以以极低的成本去试错，这就是现在传统企业容易忽视并且有相当大的提升空间的一件事情。所以在这家企业里面，我们帮他做了两件事情，第一件就是引入了敏捷的一些方法，同时引入了持续发布的研发模式，可以让他做到每周都有产品去交付出来，可以做到快速的线上运营和调整。这种能力的建设实际上缓解了大量的待开发的需求，整个对研发的能力降低了非常多。
接下来是运营转型，屏幕上这张图并不复杂，它实际上是在讲怎么样去做O2O转型这件事情，这个客户是我们较早时期的一家，叫星网视易，也是我们比较骄傲的一款产品。因为我们刚去的时候他们是在做KTV里面点歌的设备，他们在做APP的时候发现当他们尝试了很多功能，包括微信摇一摇等，却一直处在一个低水平的运转之中，我们去帮他们做了很多运营和产品设计方面的一些工作，这个之后他们的活跃度会提升很多。他们现在已经孵化了一个独立的公司来做这款APP，未来也准备上市，这也是我们特别高兴看到的成果。在这个过程中我们就发现，做O2O转型对传统的设备商是一件很难的事情，他们并不了解消费者，他们也是通过传统的经销商去销售的，他们甚至都不能准确地描述出来大家为什么去唱歌，去唱歌会做什么，大家是抱着什么样的心态来的等问题，如果你深刻的去了解用户，你就能为用户提供很多定制化的服务，甚至为商家提供更多的业务增长点。我们在这个过程中发现了一个需求，比如说大家一起在KTV开了一个派对，但是有一个朋友没办法到场，这个时候大家是有一些遗憾的，我们就做了一个功能，你可以通过这个APP连入这个KTV，并且为这个KTV去点一打酒水，而且你可以远程去支付，然后KTV就会直接把酒水送到包间，这件事情就会非常好玩了，第一是消费的人觉得表达了我的心意，还可以调侃道他们，第二在KTV里面的人也会很开心，有人给我们送酒水了，所以很多运营的点子是在深度去了解消费者之后刻画出来的。
组织转型，我们有一个为之服务了两年的企业，他们也是在尝试了产品转型和运营转型之后，发现在组织上还有些瓶颈，于是就做了组织转型。他们原来是严格按照科室或者说职能划分的组织结构，因为互联网产品研发要求迅速，但是这种组织架构会让你的产品快不起来，甚至在这个过程中还会发生很多扯皮和矛盾，这个非常不利于我们互联网公司的发展。我们在给传统企业培训的时候一直在强调一个重要的概念，叫创业小团队，在企业内部要组建很多这种小团队，每个团队都要能够独立作战，都要具备高效的工作能力。他们直接给老板或者部门经理汇报工作，同事也享有产品的部分收益，这个时候他们都会有一种冲劲。这就是互联网扁平化组织，大家都会说小米的扁平化组织做得非常好，怎么实现扁平化，就可以通过我刚才讲的这个方法来实现。
三大问题深剖互联网转型之道
►传统企业转型是否一定要实现组织变革？
在企业转型的过程中肯定需要对组织进行一定的调整，但是在早期的时候还不至于去做变革。我们不希望企业的转型是伤筋动骨的，而是希望是一个柔和的过程，也只有这样才能让转型真正落地，而不是一场活动或运动。所以在转型的过程中是会牵涉到组织转型的，但如果你的组织没有面临到一个特别严重的问题，我们建议先从业务转型方面开始。比如我们曾经服务过的一家企业盒子支付，他们从创业开始，在两年内快速膨胀到200多人，与此同时他们发现组织结构问题成为公司的关键问题。这个时候他们就必须要先从组织转型下手了，让组织结构划分减弱。
►在转型过程中可能会需要去砍掉一部分非核心业务，这类非核心业务虽然盈利不多但是很稳定，这个时候该怎样抉择？
首先我们不认为企业转型就是壮士断腕，他既不是要和原有业务冲突，也不是立马要改革的过程，这个过程应该是你在充分认识并保留自己的核心优势之后，再来补齐在互联网能力上的缺失。所以还是建议朋友们保留自己的核心业务，然后再去开辟一个新的业务，在新的业务之上来做一个互联网方向的尝试，这样也能给大家一个缓冲的区间。
►转型有哪些前提呢？哪些企业没有必要去做互联网转型呢？
首先我们转型不是为了转型而转型，现在很多媒体人在大量的鼓吹互联网转型、互联网+之类的，造成大家的恐慌感，实际上真正需要做转型和正在转型的企业并不多。有些企业能够存在几十年还是有他的经验的，只要踏踏实实的在一个行业里面做下去，总还是有机会的。这就是工匠精神。在具有工匠精神的基础上，在去做互联网转型就会很自然。不能因为大家都在转型，所以你也跟着转型，你要有自己的产品定位，如果真的不需要转型那就不用转。
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